張瑞敏為什么親手拆掉海爾


B01_B01_0323 “制造業必須互聯網化,不然就退出舞臺。”張瑞敏在海爾互聯網模式創新國際研討會上這樣說。

1月8日,是海爾30周年紀念日。但業界更關注的,不是海爾過生日,而是同日舉行的海爾互聯網模式創新國際研討會。
這場研討會吸引了唐·泰普斯科特、比爾·費舍爾等多位國內外頂尖管理學者參加。
實際上,全球著名商學院的教授最愛踏訪的中國企業就是海爾。張瑞敏為什么要親手拆掉海爾?他們來到這里,更多是想看看,這家中國制造業的標桿企業,在工業4.0時代,在互聯網時代轉型路徑上的試錯與探索。
這些學者長期跟蹤研究海爾。我們不妨看看,在他們眼里,海爾的這場變革意義與價值所在。如何去評價海爾這場變革?有財經評論員引用托馬斯·庫恩的觀點說,“對于革命而言,不要看它的成敗,而是要看它影響到了多少人。”
過去的一年,不光海爾在變革,中國制造業的其他企業也在經濟新常態下苦苦探索。在海爾30年這個節點上,中國制造業重新起步。

一場沒有路標的轉型
8日早晨,青島天氣突變,西北風襲來,代替了前幾日的艷陽天,前來參加海爾互聯網模式創新國際研討會的嘉賓下車后紛紛翻起領口。
這股冷風,猶如當前中國制造業面臨的寒冬一樣,漫長,刺骨,又飽含撕裂感。
研討會舉辦場地海爾洲際酒店內,卻是另一番景象。三樓大廳海爾智能家居館,水盒子、空氣魔方、雷神筆記本等這些完全采用互聯網思維生產出來的智能家居明星產品,吸引了參觀者眼球。
研討會的頭一天,比爾·費舍爾和張瑞敏碰了面。這位瑞士洛桑國際管理學院創新管理學教授是位“中國控”。這次來中國,他感覺像是來參加海爾的“博士論文答辯”。比起和博士研究生打交道,比爾·費舍爾感覺跟海爾打交道更有挑戰性,因為海爾每次都會提很多新問題。
而這些新問題,都是中國制造業企業在轉型期亟待解決的問題。海爾作為一個6萬人的大型制造企業,轉型中的痛點很多。比如張瑞敏研究郭士納如何去IBM化,因為海爾也正在“去海爾化”,由一個制造業企業脫胎到平臺型企業,組織構架、薪酬體系、管理模式、企業文化全都面臨翻天覆地的變革。
以前海爾在高速發展中都有路標,從學習日本全面質量管理到研究GE的六西格瑪。學德魯克,學戴爾,吸取柯達和諾基亞的教訓。但現在,像海爾這類大型制造業企業在互聯網時代怎么轉型,完全沒了路標。
一直跟蹤海爾的學者、北大教授胡泳發現,最近幾年張瑞敏變得非常低調,最大的原因在于企業面臨很多新的挑戰,張瑞敏做了很多探索,但一方面,這些探索并沒有完全成型,甚至張瑞敏自己否定自己的情況也在不斷發生。另一方面,原來衡量企業的一些標準已經變了,衡量一個平臺型企業和制造型企業的標準完全不一樣了。
就在1月8日的媒體聊天會上,張瑞敏坦言,海爾真正要直面的問題是對試錯的承受力。這幾年試錯過程時間這么長,就是因為需要掂量和斟酌,步子太大,可能會失控;太小,轉型又轉不動。
但正因海爾巨大的體量和張瑞敏的影響力,這種探索與試錯也越發具有樣本作用,吸引了全球頂尖管理學學者前來探究。
“未來工廠”發出的革命性信號
就在張瑞敏領導海爾苦苦探索時,歐洲版的工業4.0改革正在提速前行,領頭者就是德國。12日,同為制造業大國的中國宣布,中國版工業4.0十年規劃初稿完成。
什么是工業4.0?簡單點說,工業4.0就是“網絡+機器人+自動化”。這實際上是一場正在進行的工業革命,對于制造業而言,就是制造業的智能化、互聯網化。
被譽為德國“工業4.0”模范工廠的,是西門子安貝格電子制造廠。這家工廠只有三座簡樸廠房,但卻擁有歐洲最先進的數字化生產平臺。整個生產過程中,無論元件、半成品還是待交付產品均有各自編碼,在電路板安裝上生產線之后,可全程自動確定每道工序。這家工廠可以在一條流水線上,可通過預先設置控制程序,自動裝配不同元件,流水生產出各具特性的產品。
由于整個生產過程都為實現IT控制進行了優化,產能較數字化前提高了8倍,工廠每秒鐘可生產出一個產品,每年生產元件30億個,可做到24小時內為客戶供貨,只有不到四分之一的工作量需要人工處理。
這樣一家“未來工廠”發出了一些革命性信號:通過規模效應以及提高員工生產率來降低成本的時代一去不返。未來工業制勝的秘訣在于如何在提高生產率的同時如何滿足更復雜、個性化的產品需求,其次,虛擬與實際的界限似被消除,其三,人工似乎將被機器智能取代。
如今,西門子在成都已復制了一個“安貝格”式的數字化企業平臺工廠。而華晨寶馬的沈陽鐵西工廠也采用了全集成自動化生產,多款車型可以在一條生產線上進行生產,極大優化了效益。
九次去紅領取經
在張瑞敏眼里,制造業一定要走德國工業4.0的路子,從大規模制造走向大規模定制,個性化生產。
過去幾年,張瑞敏讓海爾高層9次去青島的另一家企業紅領集團取經。紅領是做服裝的,耗費10年功夫,通過企業積累的超過200萬名顧客的版型數據,打造了一套個性化定制服裝的模型,整個定制的生產流程包含著與制版系統類似的20多個子系統,全部以數據來驅動運營,實現了西裝的個性化定制生產。
中投證券研報顯示,2014上半年33家服裝行業上市公司整體營收增速為-2.6%,凈利潤增速為-3.6%,整個行業飽受高庫存煎熬。相比之下,紅領集團2014年1~9月生產、銷售、利潤都同比增長150%以上。
談到紅領的案例,張瑞敏說,這種個性化定制是我們想做的,那套做法肯定不會移植到我這里,但我們會借鑒,為什么一個做服裝的會做到這點?紅領這個做服裝的怎么結合互聯網搞個性化定制?
“現在由德國領頭,風靡歐美的工業4.0,在中國的叫法就是兩化融合。”1月8日,在海爾互聯網模式創新國際研討會現場,參會嘉賓、復旦大學管理學院博士生導師劉杰教授對本報記者說,中國在向工業4.0邁進時,需要培育一批龍頭企業。德國現在進行工業4.0升級,依托的也是西門子這類制造業龍頭企業。中國的工業4.0進行得好不好,能不能實現彎道超車,主要還是依靠海爾這類行業龍頭企業起引領作用。
1月6日,在北京舉行的首屆信息化與工業化融合試點城市研討大會上,海爾成為全國首批兩化融合試點企業。未來,借助于兩化融合試點發展,海爾制造有望成為制造業轉型升級形勢下的行業“新國標”。

海爾版工業4.0:私人定制,用戶體驗
那么,海爾版的工業4.0又是什么模式?
張瑞敏認為,紅領的商業模式中,通過定制的工業化生產,信息化與工業化相融合,用工業化的效果來制造個性化產品,效率高、質量穩定。最重要的是,能夠最大限度地滿足用戶的需求。
私人定制,注重用戶,這也是海爾向互聯網轉型的核心觀點。張瑞敏認為,互聯網時代的變化就是三條:第一是信息化的零距離;第二是讓所有人成為發布者和評論者;第三是去中心化,讓消費者和制造者直接對接。這也是工業4.0的精髓。
從雷神電腦到水盒子,從天鉑空調到空氣魔方,這些產品的研發完全是與用戶互交產生的產品。比如水盒子,起初海爾和以色列合作做了一個凈水機,自認為非常好,檢測評價也很好,但賣得不好。后來跟用戶互交后,搞了一個水盒子,可以讓用戶測自己家的水質,然后根據水質提供解決方案,什么樣的方案購買什么樣的模塊。
海爾集團電視機部研發人員向本報記者透露,幾個月后海爾會推出第二代海爾阿里電視,相對于第一代電視來講,升級版將在網絡購物、屏幕清晰等多個用戶關注的方面得到改善,甚至還實現了市民在攝像頭前就可模擬試穿網購挑選的衣服。
此外,海爾新型的制造業工廠體現了工廠布局的模塊化生產:整個工廠根據訂單需求和生產特征進行組合,這個布局完成后,整個生產周期縮短了50%。
“產品的模塊化是滿足用戶個性化定制的基礎,我們有統一的模塊架構,并將模塊區分為通用模塊和個性化模塊,在此前提下力求用最少模塊配制出最多的型號。”海爾沈陽工廠制造總監孔慶堂說,總裝線是高度的模塊化制造,核心特征就是通用的模塊往前移,個性的模塊往后移,這樣做的目的是適應用戶需求的變化,通過模塊化總裝,現在工廠可以定制500多個型號,具備了大規模個性定制的能力。

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